口腔界的“4s”店？欢乐口腔真正做到了中国式的DOS

人生能有几个二十年，孙延把它全部放在了口腔事业上。

“我今年四十多岁，还有至少20年来做好IDSO。”在接受动脉网采访时，IDSO齿科联盟创始人孙延说道。

20年前，孙延一脚踏进口腔行业，从一名普通的牙科医生到成为开创近80家连锁口腔诊所的“掌门人”。他不仅成功让欢乐口腔跻身行业一线品牌，其一手打造的IDSO齿科联盟当下也成为行业焦点，正帮助近百家诊所实现高效运营管理。

历经口腔行业发展的几大阶段之后，创建“IDSO齿科联盟”是孙延给自己的一次全新挑战。通过对DSO模式的不断认知和探索、对IDSO模式的全新构建，孙延希望，中国口腔连锁医疗机构能走出属于自己的一片天，走出适合自己的发展之路。

20年口腔创业的不懈探索

2001年，在第四军医大学读研的孙延跟同学马春敏等人在西安合伙开办了第一家口腔诊所“瑞邦”。

“当时家里条件不好，开诊所就是希望用自己所学挣到钱补贴家用。”孙延告诉动脉网。孙延是土生土长的陕西西安人，直到上大学，一家人都窝在仅15平的小屋子。为了不给家里添负担，1996年填报志愿时，孙延就报了免学费的第四军医大学，成为一名牙科医生。

“靠自己的双手”，是孙延创业的出发点。跟所有追梦的年轻人一样，他也渴望去大城市看一看、闯一闯。创业几年后，孙延完成了博士学业。然后继续到北大口腔医学院攻读博士后，在此期间孙延调研了不少的合资口腔机构，其完善的管理体系是国内诊所不具备的，当时他就萌生了在北京建立类似优质口腔诊所的想法。

之后，他与北大口腔医学院的同事，一行五人创办了“欢乐口腔”。欢乐口腔是在第一代“瑞邦”基础上的升级、迭代。2007年诞生，发展至今，欢乐口腔目前已拥有近80家连锁机构，成为国内口腔行业一线品牌。

2013年起，欢乐口腔持续受到资本青睐，几年时间里，完成了从天使轮到B轮的蜕变，累计融资超数亿元。并从诊所模式逐步扩展为口腔医院，同时合并了针对中高端用户群的固瑞齿科。

2017年，欢乐口腔走过整整10年，10年的积累和迭代，欢乐口腔已有一套自己的管理经验和模式。在此基础上，此时正在美国访问期间的孙延又了解到DSO这个特殊的口腔连锁模式，正在高速发展。

在美国，口腔行业迫切需要一个专业的组织来帮助牙科诊所发展和成长，DSO正是为牙科医生与牙科诊所提供非临床业务支持服务的运营管理公司的统称。

相比于过去，如今的牙医不仅需要在技术上与时俱进，还要面临不断增加的成本、政府监管、法律等问题。DSO能帮助牙医们应对这些挑战，从为诊所提供最先进的科学技术到帮诊所打理行政事务，DSO极大减轻了运行牙科诊所的非临床任务压力，可以让牙医们将注意力放在患者护理上。

DSO的规模可以小到两家诊所，也可以由成百上千家诊所建立。DSO为其成员机构提供的支持也多样化。

在对DSO进行深入了解后，孙延十分兴奋。“DSO在美国发展了20年，已经十分成熟。它的成功，让我看到了口腔行业的更多可能，引入DSO将为中国口腔行业发展助力。”孙延说道。

孙延同时表示，“从2000年第一次诊所创业到现在已经20年了，在牙科诊所的管理模式上，我一直在摸索，踩过不少的雷，我希望能将我们多年的经验、以及成型的管理体系，再结合美国DSO模式，打造出一套适合中国本土口腔诊所发展的管理模式，并共享给更多的创业医生，帮助他们的诊所成长。”

中国口腔诊所发展模式迭代迫在眉睫

当前的口腔领域，机构主体早已由单一公立医院演化为与营利性民营口腔机构并立的市场格局。进入2000年后，大批民营诊所出现，加之近年来“鼓励社会办医”、“鼓励医生多点执业”等政策出台，民营口腔机构迎来了高速发展期。

截至2018年年底，民营口腔医疗机构数量约9.9万家，占据我国口腔医疗机构的78%。而数据仅是口腔行业发展的一个横切面，事实上，随着消费者意识的觉醒，也对行业也提出了更高的要求。

孙延向我们介绍，口腔行业大致经历了三大阶段。按时间划分，依次为1995年—2005年、2005年—2015年、2015年—2025年。

孙延认为，这三个时代的客户需求各不一样。“在1995年—2005年，这一时期的客户需要解决明确的病患类问题，也就是我们所说的主诉类客户，满足的是及时的、基本的、治病的需求；2005年—2015年期间，需求出现升级，客户不满足于简单解决牙齿疼痛的问题，更多的人开始关心牙齿美不美，齐不齐，白不白。而在2015年—2025年，则需要考虑解决牙齿全周期的需求，这个时期的客户追求的是医疗的本质，即预防，不生病、牙齿不出现问题，需要全生命周期的护理。”

如今，正处于孙延划分的第三阶段时期，口腔诊所是否能以一个好的姿态应对？

事实上，中国的口腔诊所多是牙科医生创办。除了处于头部地位的口腔连锁机构之外，大量的口腔诊所都是牙医自营，自己看诊、自己管理，甚至在诊所里住家，这样的作坊式管理很难有标准化。

特别是随着资本近年来对口腔行业的关注和介入，发达城市的口腔诊所都开始追求管理效能的提高，追求正规化。可是口腔诊所面临的管理痛点同样突出，许多门诊在发展过程中既要做好内部培训、又要做好医疗、以及市场宣传、供应链管理、人员结构管理、财务分析管理等。在多重管理问题上，牙医很难全部兼顾做好。

“团队从5-10人、20-100人、100-500人……每一个阶段都需要管理的实时更新跟进。”孙延举例。

当门诊团队是小规模，医生能处理好每个患者的相处就可以经营好一个小型门诊；当团队达到20-100人时，管理问题就会随之出现，此时大量管理工作并不是创始医生一个人就可以解决，大量的患者是靠团队协作来完成，于是此阶段更需要一个完善的组织结构，做合理的分工和绩效，成为门诊发展的关键；当团队成员达到100-500人时，管理规模随之扩大，管理者则需要脱离一线岗位，为团队设立使命和愿景以及发展目标，参与更多策略上的管理工作。

如何有效地解决好以上问题？在他看来，首先要处理好短期利益追求和长期稳健发展之间的矛盾；其次是以相对集中精力的方式，聚焦客户；最后需要给医生提供明确的使命愿景，有成熟的管理架构。

此外，医疗行业赖以生存的核心是保证医疗质量。如何有效实现医疗质量和市场监控，需要提升的不止是硬件设备，还有对医生的培训。

要实现上述几点，小诊所是很难完成的。“结合美国DSO的经验，未来的口腔行业会从分散的个体化经营，过渡为30%~50%的市场变为DSO模式经营。在此模式下，门诊的股权由牙医自主拥有，门诊管理则由DSO以连锁的方式进行支持。”

孙延表示，目前的民营口腔行业发展现状的核心矛盾是对未来价值判断核心的判断理念与管理没有完全跟上。而管理，本身也确实是一项极端复杂业务。

“回归初心”和“解决管理难题”，IDSO如何助力？

个体口腔诊所向连锁转变，需要管理者具备更强的企业运营能力，而这是大多数医生不擅长的。欢乐口腔高速发展时期也遭遇到这样的问题：创始团队是一批牙科医生，版图扩大之后，管理就成了“难题”。

“过去十多年学的都是医术，一直到博士后都是在研究看病这件事，在管理这个维度上，我们还是小学生。”孙延在接受专访时，这样评价道。

从开办几家口腔诊所到几十家诊所，孙延发现，在管理上很难跟上节奏。

“2012年起，我就开始意识到这个问题。这个时期我们开分院的速度很快，但在管理上经验不足，导致出现了很多问题，许多分院没有盈利，甚至人员流失严重，患者投诉增多。”孙延说道。

这是他最焦虑的一段时期，为了提升管理，他去攻读了EMBA、MBA，还去了美国的口腔门诊学习。“实践起来非常艰辛，完全就是盲人摸象的过程。一开始我们认为要建立培训体系，后来发现不止这些，还需要数据分析，需要的环节很多。”

直到2017年，孙延去美国参加活动时接触到DSO，他发现，自己经历的问题在美国早已有人在着手解决，并且效果很好、模式成熟。

图示：孙延与Heartland诊所医疗院长

图示：孙延带领IDSO核心团队参观West

回国之后，怀揣想要解决中国口腔诊所管理难题的想法，历经三年打磨，孙延和团队在DSO的基础上创立了IDSO模式。这套模式一直在欢乐口腔体系内打磨。从找到客户的根目录需求，到建立标准化诊疗流程，三年时间，欢乐口腔顺利完成了一个标准店模型的磨合和输出，以及部分店的标准线上化，实现了欢乐口腔在北京地区的稳健成长。

在欢乐口腔，IDSO的尝试取得了阶段性成功。当下，中国的口腔门诊正处于一个新老模式交互点，IDSO模式融合了美国DSO的先进理念和模式，再加上本土品牌欢乐口腔的10年成功管理经验，这套标准化的流程、系统平台和门诊管理培训体系，将为中小口腔医疗机构在经营管理上持续赋能。

孙延介绍，IDSO的理念是以“信任”为根基，让每个口腔门诊都有“归属感”。IDSO致力于为牙科门诊提供全面的管理解决方案，包括新店筹备、服务人员及医疗人员培训、集团采购、门店管理运营、市场营销、信息系统搭建、人力资源、财务分析等服务，是一个丰富而多元的口腔服务平台。

孙延认为，口腔门诊应该打造一个“汽车4S店”的商业模式。保养重于维修，花小钱，预防大事故。定期维护口腔健康，预防牙病，而非无法正常咀嚼，前来就诊。这也是中国口腔行业未来市场的发展趋势。

“IDSO这种服务模式进入市场后，在口腔界获得了热议与认同，很快就有50家诊所创始人的参与加入，而IDSO在其中挑选了10家，为其做精准服务。通过这套管理体系，帮助到他们提高了30%以上的业绩。IDSO辅导的一家会员门诊，加入体系之后仅半年流水就提高了百分之五十。”孙延谈到。

图示：孙延为IDSO齿科联盟会员进行授

孙延最后向动脉网介绍，IDSO希望在三个层面创造价值。一是让医患之间的信任达到高效互信，实现医生信誉货币化，从而有效降低整个口腔行业的交易成本；二是通过标准化、线上化的管理模式，同时开放给整个行业，帮助诊所“新人”少走弯路，推动行业发展；三是希望通过理念和模式的输出，影响到更多的口腔门诊的管理，影响到更多的医生，按照这种方式去探索他终身行医的行为，带给患者最大的价值，帮助患者实现对美好生活的向往。

他表示，IDSO下阶段希望在中国二三四五线城市中，服务好当地最有影响力、最受人尊敬的口腔诊所品牌。未来，IDSO希望成为中国口腔门诊管理的“黄埔军校”。

当前，国内的“DSO”模式还处在探索阶段，大多数人对“DSO”的理解不够清晰，一些打着“DSO”进入市场的机构，并没有从真正意义上去解决口腔诊所面临的问题。孙延认为，随着市场不断迭代，DSO将留下真正有服务口腔诊所能力的，IDSO将在这一领域中创造价值。

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